Arbeitgebersiegel 2026:

✓ 37 Kanzleien, rund 3.500 Beschäftigte, 503 offene Stellen: Der Steuerberaterverband Schleswig-Holstein liefert beim Arbeitgebersiegel 2026 die größte Stichprobe und zugleich die deutlichsten Kontraste. Ein Gesamtdurchschnitt von 4,2 und Spitzenwerte bei der Arbeitsorganisation machen den Norden zum operativen Vorbild. Doch 42 Prozent der Belegschaft über 50 Jahre, nur 14 Prozent unter 30 Jahre und 503 unbesetzte Stellen zeigen: Hier läuft ein Wettlauf gegen die Zeit.

Die Befragung zum Arbeitgebersiegel fand vom 1. Oktober bis 14. November 2025 statt. 35 der 37 teilnehmenden Kanzleien erreichten den erforderlichen Mindestdurchschnitt von 3,5 Punkten und dürfen sich ab Januar 2026 „Exzellenter Arbeitgeber in der Steuerberatung” nennen. Die Paketverteilung zeigt hohe Reflexionsbereitschaft: 65 Prozent wählten Platin oder Diamant – die umfassenderen Analysevarianten. 30 Prozent der Kanzleien erreichen sogar den Exzellenzbereich zwischen 4,5 und 4,9. Das ist die Spitzengruppe im Bundesvergleich.

Wer hat teilgenommen?

Die 37 Kanzleien verteilen sich über 12 Standorte, wobei Kiel mit 35 Prozent den größten Anteil stellt. Anders als in manchen Flächenländern ist die Streuung bemerkenswert breit – die Ergebnisse bilden nicht nur die Landeshauptstadt ab, sondern den gesamten Norden.

Die Kanzleien decken das gesamte Größenspektrum ab. Mit rund 3.500 Beschäftigten liefern sie die größte Stichprobe aller Landesverbände – eine Datenbasis, die belastbare Aussagen ermöglicht und die Ergebnisse besonders aussagekräftig macht. Die 97 Sozien, 278 Führungskräfte und 301 Auszubildende ergänzen das Bild einer leistungsfähigen, aber unter Druck stehenden Branche.

Demografie: Wenn 42 Prozent bald gehen

Die Altersstruktur der rund 3.500 Beschäftigten ist die kritischste aller bisher analysierten Landesverbände: 42 Prozent sind bereits älter als 50 Jahre. Davon befinden sich 26 Prozent in der Altersgruppe 51 bis 60 Jahre, weitere 10 Prozent haben das 60. Lebensjahr überschritten. In den nächsten zehn Jahren wird über ein Drittel der heutigen Belegschaft altersbedingt ausscheiden.

Auf der anderen Seite steht ein besorgniserregend dünner Nachwuchs: Nur 14 Prozent der Beschäftigten sind unter 30 Jahre alt – der niedrigste Wert im gesamten Bundesvergleich. Weitere 18 Prozent gehören zur Gruppe 31 bis 40 Jahre. Das bedeutet: Weniger als ein Drittel der Belegschaft gehört zur jüngeren Generation, während mehr als zwei Drittel bereits über 40 Jahre alt sind. Die mittlere Generation 41 bis 50 Jahre ist mit 32 Prozent zwar stark vertreten, kann aber den bevorstehenden Aderlass allein nicht auffangen.

Das Arbeitszeitmodell zeigt das branchentypische Bild. 68 Prozent der Beschäftigten sind Frauen, 32 Prozent Männer. Die Ausbildungsquote von 8,7 Prozent (301 Auszubildende) ist solide – zeigt aber angesichts von 503 offenen Stellen und der bevorstehenden Pensionierungswelle, dass Ausbildung allein die Lücke nicht schließen wird.

Wer führt – und wer wird Partner?

Die Geschlechterverteilung offenbart eine der größten Diskrepanzen im Verbandsvergleich. Auf Führungsebene sind 53 Prozent der 278 Führungskräfte weiblich – ein nahezu ausgeglichener Wert. Doch auf Sozienebene dreht sich das Bild dramatisch: Von den 97 Sozien sind nur 22 Prozent weiblich und 78 Prozent männlich.

Verstärkt wird dieses Bild durch die Arbeitszeitstruktur auf Partnerebene: 94 Prozent der Sozien arbeiten in Vollzeit, nur 6 Prozent in Teilzeit – die traditionellste Struktur aller analysierten Verbände. In einem Berufsstand, in dem 68 Prozent der Beschäftigten Frauen sind, limitiert ein Partnerschaftsmodell, das de facto Vollzeit voraussetzt, den Kandidatenpool erheblich. Wer hier nicht umdenkt, verpasst qualifizierte Talente.

503 offene Stellen – die höchste Zahl aller Verbände

503 offene Stellen melden die 37 teilnehmenden Kanzleien – die höchste absolute Zahl aller Landesverbände. Das entspricht einer Vakanzquote von rund 14 Prozent: Auf etwa sieben Beschäftigte kommt eine unbesetzte Stelle. Hinter dieser Zahl stehen konkrete Engpässe, die den Arbeitsalltag spürbar belasten.

Die schleswig-holsteinische Besonderheit liegt im massiven Steuerfachwirtbedarf: 137 offene Stellen (27,2 Prozent) – mehr als jede vierte Vakanz entfällt auf diese Schlüsselqualifikation. Das übertrifft den Steuerfachwirtbedarf aller anderen Verbände deutlich und zeigt: Im Norden fehlt die Mittelebene, die zwischen Ausbildung und Steuerberaterqualifikation die tragende Säule des Kanzleialltags bildet.

Es folgen 101 unbesetzte Ausbildungsplätze (20,1 Prozent) – ein doppeltes Warnsignal: Nicht nur fehlen aktuell Fachkräfte, auch die Pipeline für künftigen Nachwuchs ist nicht gefüllt. Finanzbuchhalter mit 71 Stellen (14,1 Prozent) und Lohnbuchhalter mit 69 Stellen (13,7 Prozent) ergänzen das Bild. Auf Steuerberaterebene werden 49 angestellte Steuerberater (9,7 Prozent) und 36 Partner (7,2 Prozent) gesucht.

Was läuft gut – und warum?

Der Gesamtdurchschnitt liegt bei 4,2 auf der Fünferskala – das ist Spitzengruppe im Bundesvergleich und deutlich über dem Schwellenwert von 3,5. Zwischen den einzelnen Handlungsfeldern zeigen sich erhebliche Unterschiede – und der Kontrast zwischen operativer Exzellenz und strategischen Lücken ist in Schleswig-Holstein so ausgeprägt wie nirgendwo sonst.

Die absolute Stärke liegt in der Arbeitsorganisation – mit 4,6 der höchste Kategoriewert aller Verbände. Die Arbeitsgestaltung erreicht mit 4,7 einen Spitzenwert, der seinesgleichen sucht. Ruhezeiten für konzentriertes Arbeiten, systematische Einbindung externer Partner, softwaregestützter Personaleinsatz und ein starkes Qualitätsmanagement – die schleswig-holsteinischen Kanzleien haben ihre operativen Prozesse auf ein exzellentes Niveau gehoben. Das ist die Basis, auf der alles andere aufbaut.

Die Nachhaltigkeit überzeugt mit 4,3. Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die 4-Tage-Woche erreichen jeweils 4,5 – Spitzenwerte, die zeigen: Der Norden lebt, was er verspricht. Diese Ergebnisse sind im Personalmarketing ein starkes Argument – gerade gegenüber den Großstädten Hamburg und Lübeck, deren Kanzleien in puncto Lebensqualität kaum mithalten können.

Die Personalentwicklung zeigt mit ebenfalls starken Werten, dass die Kanzleien in ihre Mitarbeitenden investieren. Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung und Kompetenzmodelle sind etabliert. Das Nachfolgemanagement in der Personalplanung ist vorausschauend aufgestellt – angesichts von 42 Prozent Beschäftigten über 50 Jahre eine strategische Notwendigkeit, nicht nur eine gute Idee.

Die Personalbindung profitiert von einer starken Partizipationskultur. Beteiligung und Mitsprache sind gelebte Praxis, Führungsleitsätze geben Orientierung. Die starke Qualifizierung stützt die Bindung von innen heraus. In einem Flächenland, in dem Fachkräfte nicht beliebig verfügbar sind, ist das ein entscheidender Wettbewerbsfaktor: Wer seine Leute hält, muss weniger ersetzen.

Die Digitalisierung ist gut aufgestellt. Digitale Arbeitsprozesse, mobile Ausstattung und eine Roadmap bilden das Fundament. Doch ein Einzelwert springt ins Auge: KI-Kompetenz erreicht nur 3,3 – einer der niedrigsten Werte der gesamten Erhebung. Künstliche Intelligenz ist in den meisten Kanzleien noch im Frühstadium. Eine interne KI-Guideline, erste Anwendungsfälle und gezielte Schulungen – wer jetzt startet, sichert sich einen Wissensvorsprung und reduziert mittelfristig den Fachkräftebedarf durch Automatisierung von Routinetätigkeiten.

Das Personalmarketing zeigt das branchentypische Muster: Die Arbeitgebermarke ist definiert, internes und externes Marketing funktioniert. Aber die Positionierung als Arbeitgeber braucht Schärfung. Bei 503 offenen Stellen ist Sichtbarkeit keine Kür, sondern eine Überlebensfrage.

Wo die größten Hebel liegen

Zwei Handlungsfelder stechen als zentrale Entwicklungsfelder hervor:

Die Kanzleistrategie liegt mit 3,6 knapp über dem Mindestniveau – der niedrigste Kategoriewert. Das Veränderungsmanagement ist ordentlich entwickelt, die Bereitschaft zum Wandel vorhanden. Was fehlt, ist der strategische Rahmen. Die Kanzleikultur liegt bei 3,7 – besser als in manchen Verbänden, aber für Kanzleien, die in der Spitzengruppe operieren, zu wenig. Werte werden gelebt, aber selten dokumentiert und reflektiert. Ein gemeinsames Unternehmensleitbild ist gerade in einer Region, in der Teams über mehrere Standorte verteilt arbeiten, unverzichtbar für Kohärenz und Orientierung.

Die Personalgewinnung ist der zweite große Hebel. Social-Media-Auftritt, digitale Recruiting-Instrumente und Rekrutierungswege bieten erheblichen Spielraum. Bei 503 offenen Stellen und einem Steuerfachwirtbedarf von 137 Positionen muss die Personalgewinnung von reaktiv auf proaktiv umschalten. Active Sourcing, Kooperationen mit Fachschulen und Hochschulen, Schnuppertage, Talent Pools – die starke operative Basis und die hervorragenden Nachhaltigkeitswerte sind Argumente, die potenzielle Bewerber überzeugen können. Sie müssen nur sichtbar werden.

Fünf Empfehlungen für die Weiterentwicklung

1. Die demografische Brücke bauen. 42 Prozent über 50 Jahre und nur 14 Prozent unter 30 Jahre – das Verhältnis ist 3:1. Systematischer Wissenstransfer durch strukturierte Tandems zwischen erfahrenen und jungen Mitarbeitenden, ein internes Wiki als Wissensspeicher, frühzeitige Nachfolgeplanung auf allen Ebenen. Wer wartet, bis die Pensionierungswelle da ist, kommt zu spät.

2. Den Steuerfachwirtengpass lösen. 137 offene Steuerfachwirtpositionen sind der dominierende Engpass. Zwei Wege gleichzeitig gehen: Erstens die interne Entwicklung – Steuerfachangestellte gezielt zum Fachwirt weiterqualifizieren, mit Freistellung und finanzieller Unterstützung. Zweitens die externe Gewinnung – Kooperationen mit Fachschulen, regionale Recruiting-Events, die starke Arbeitgeberqualität als Argument nutzen.

3. KI-Kompetenz jetzt aufbauen. Mit 3,3 ist KI der deutlichste Ausreißer nach unten. Eine interne KI-Guideline entwickeln, erste Anwendungsfälle erproben, Mitarbeitende mitnehmen. KI kann gerade bei dem massiven Fachkräftemangel im Norden Routinetätigkeiten automatisieren und den Druck auf die bestehenden Teams reduzieren.

4. Kanzleistrategie und -kultur entwickeln. Mit 3,6 und 3,7 liegt das strategische Fundament hinter der operativen Exzellenz zurück. Eine „Vision 2030“ im Partnerkreis entwickeln, einen Culture Code schriftlich fixieren, regelmäßige Strategiereflexion etablieren. Gerade die 65 Prozent Platin- und Diamant-Kanzleien haben die analytische Tiefe, um diesen Schritt fundiert zu gehen.

5. Flexible Partnermodelle als Schlüssel. 94 Prozent Vollzeit bei Sozien und nur 22 Prozent Frauenanteil auf Partnerebene – das limitiert den Kandidatenpool in einer Branche, die zu 68 Prozent weiblich ist. Teilzeitpartnerschaftsmodelle entwickeln, transparente Einstiegskriterien definieren, Mentoringprogramme etablieren. Die 36 offenen Partnerpositionen zeigen: Die Chance, hier neue Wege zu gehen, ist konkret und dringend.

Fazit: Operative Exzellenz trifft auf demografischen Handlungsdruck

Die schleswig-holsteinischen Kanzleien haben sich eine bemerkenswerte Position erarbeitet. Ein Gesamtdurchschnitt von 4,2, Spitzenwerte bei Arbeitsorganisation und Nachhaltigkeit, eine ausgeprägte Reflexionsbereitschaft – das ist eine Basis, um die andere Verbände den Norden beneiden können.

Gleichzeitig senden die Daten ein unmissverständliches Signal: 503 offene Stellen, 42 Prozent der Belegschaft über 50 Jahre, nur 14 Prozent unter 30 Jahre – das ist die stärkste demografische Unwucht aller Landesverbände. Die Kanzleistrategie und die KI-Kompetenz liegen deutlich hinter dem operativ notwendigen Niveau. Die Partnerschaftsstrukturen sind die traditionellsten der gesamten Erhebung.

Der Norden hat bewiesen, dass er operativ exzellent arbeiten kann. Jetzt muss er beweisen, dass er auch strategisch die Weichen stellt. Wer die nächsten drei bis fünf Jahre nutzt, um Demografie, Strategie und Kultur als zusammenhängendes System zu entwickeln, sichert die exzellente Position langfristig. Die Instrumentenanalyse liefert konkrete Ansatzpunkte für jede einzelne Kanzlei. Nutzen Sie sie.

Die detaillierten Einzelauswertungen stehen den teilnehmenden Kanzleien zur Verfügung. Wer noch nicht teilgenommen hat, kann sich für die nächste Runde vormerken lassen – und so die eigene Arbeitgeberqualität systematisch weiterentwickeln.

Das Arbeitgebersiegel wird im Auftrag des Steuerberaterverbandes Schleswig-Holstein e.V. durchgeführt.

Für Rückfragen oder Interviews: Telefon: 0511/533 554 60 oder E-Mail: info@paon.de